比生产7大浪费更严重的管理中的7大浪费
著名的精益生产七大浪费（TIMWOOD）想必大家都知道。实际上，管理工作不到位，也会给企业造成很大的浪费！
在管理工作中的“等待”浪费
等待上级的安排：一切工作由上级安排，听从上级的指示，上级安排了才会工作，上级检查了才会行动，虽然这样固然减轻了承担风险的责任，但浪费了太多时间在等待中，处于被动状态。
等待下级的汇报：工作分配下去了就是下级的事情，做不好也是下级的责任，如果不主动去督促检查，深入了解情况，掌握一手资源，一味被动的听从下级的汇报，也是一种浪费。
这些等待在工作中是必要从在的，主要是管理人员缺乏责任心与向上主动的沟通精神，造成不必要的一些等待，zui后导致时间成本上的浪费。
管理工作中的“无序”浪费
古话说的好：没有规矩，不成方圆，没有明确的规章、程序、流程，工作中是很容易产生混乱的，造成无序的浪费。
岗位职责不清、工作能力的高低、不遵守规章等一系列的无序操作，造成的浪费。管理者应该明确员工的岗位职责，按照员工能力的强弱安排对应的工作，督促员工在有序的工作环境下进行工作。
协调不力企业“丧失凝聚力”浪费
整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不给力，就会造成工作停滞等方面的浪费。
工作进程的协调不给力：如果由两个部门共同来完成的一个项目，中途出现一些问题，造成部门直接的矛盾，或者推卸责任的现象，将都会导致双方难以继续沟通，需第三方去协调化解沟通，
工作进展自然也就受到影响。
生产经营要素“闲置”浪费
这里的所谓闲置就是工作中的库存浪费，结构间的重叠、职能间的重叠形成了人浮于事，使生产经营要素不能有效的利用，造成闲置的浪费。
固定资产的闲置浪费：对于市场的趋势生产潜力的低估、乐观地扩张厂房等现场，造成一些设备场地无法利用，形成一定的浪费.
“应付”浪费
顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求不好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。
应付基础工作：在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，稽核前突击表面工作，以应付检查，实际效果可想而知。为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低？因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。应付一下也能过，那么认真干什么。
应付检查：公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。
应付导致前松后紧：在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。
应付造成虎头蛇尾：在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生很大的危害。
管理无 “理”可依 浪费
管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。
目标指标不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。
计划编制无依据：公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来很大的危害。
计划执行不严肃：上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成；公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在 一边，根本谈不到执行。
计划检查不认真：反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。
计划考核不到位：由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。
投入产出不匹配：目标指标虽然完成了，但是成本是否过高？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。
这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。
管理工作中的“七种浪费”，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。
